來源：紅餐網
餐飲行業有一條被普遍認可的規律——“創新破萬卷”，海底撈就是這一規律的踐行者。從演唱會門口“撈人”，到在夜市擺攤，再到提供洗頭服務...今年，海底撈屢次憑借“新玩法”刷新消費者對于品牌的認知。
創新是為了適應世界的變化
創新來源于世界的變化，我們的顧客在變，我們所處的大環境在變，相關的技術也在變。
我是學IT出身的，這幾年海底撈在搞私域運營，講到流量池、私域的時候，我突然發現，曾經遙不可及的互聯網技術現在居然深入到我們的運營當中，和我們緊密結合了，如果不懂這些技術，就沒法干下去。
我們的員工也在改變，海底撈有1300多個店長，“00后”的店長已經出現了，估計再過幾年“10后”的店長也會出現。和他們溝通時，我能感受到隔代，員工的管理難度在變大。
同時，企業也在變，2010年我進入海底撈，那時我們還只有50多家店，現在已經1300多家店了。企業在發展，我們逐漸從一條小魚變成一條大魚，最后變成了鯨魚，扎上一針過了一個月才會突然說好痛，反應比以前遲鈍了。
在企業這樣的規模下，不出現官僚化，能夠讓自己的執行力更強一些，反應更敏捷一些，離不開創新這個話題。
餐飲行業是一個紅海，現存的相關企業就有1100多萬家，今年上半年就開了77萬家，所以企業要活下來、活得長，非常不容易。
之前，一位麥肯錫的專家跟我說，西方的餐飲企業的平均壽命是20-30年，中國的餐飲企業的平均壽命只有2-3年。海底撈馬上要30周年了，怎么活下去？
創新，是其中一個很重要的話題。我們都說要“以不變應萬變”？那不變的是什么，變的又是什么？如何在變化當中不斷創新，可能是我們每個餐飲人都要去思考的。
比如，疫情期間，人們不出來吃飯怎么辦？以海底撈為例，在去年的時候，海底撈的外賣、社區運營獨立成一個部門，叫社區營運事業部。我們的社區營運事業部創造了海底撈歷史上利潤最大的一年，這是一種變化。
再比如，很久以前海底撈內部基本是不做營銷的。2014-2015年的時候，有人問我們，海底撈的微博熱搜這么多，到底是怎么做出來的？我說，那不是海底撈做的，如果要制造熱搜，海底撈肯定只會制造正面的熱搜，根本就不會有負面的熱搜。
很長一段時間里，海底撈內部沒有市場部，也沒有營銷部。 后來才建了品牌部，前年又成立了營銷部。我們發現沒有這些部門真的不行，時代變化了，人與人之間的溝通方式改變了 。舉個例子，十多年前我們拉顧客要去掃樓，現在就不用了，直接用私域發信息觸達。
創新三步法，精準洞察、快速響應、不設限滿足
關于創新的思路，我總結了三個點供大家參考。
第一個點是要精準洞察。所有的創新都應該來源于顧客的需求，如何去精確地洞察顧客的需求，這是一門挑戰。
其次就是快速響應。舉個例子，只有1家店的時候，我們下達一個任務后，大家馬上可以說干就干，但如果有1000家店，我們今天下了任務，怎么保證到了晚上所有的店都干了，這是很復雜的事情。
最后就是做到真正滿足顧客的需求，做到不設限滿足。
以演唱會為例，3月份我負責海底撈北京大區的工作，有一天我們的工作人員跟我說北京會舉辦一場演唱會。我就在想，演唱會是一個非常重要的場景，這個場景里顧客的需求是什么？我們能為顧客提供什么？將顧客需要的，我們擅長的，友商沒有的，三者畫一個圈，中間就是我們創新的點。
首先，顧客需要：參加完演唱會想吃飯，或者是看完演唱會的高漲情緒還沒消解，要找個地方繼續嗨，這是他們的主要需求。
第二，我們擅長的：海底撈經營夜宵起碼有20年了，我們有門店營業到凌晨3點，也有門店營業到7點，很多門店還有專門的24小時電梯等等，做夜宵，是我們擅長的事情。
第三，友商沒有的：晚上12點演唱會結束之后，顧客能選擇的餐廳不是很多，競爭不是很激烈。
這種情況下，我們說演唱會的場景能不能去做呢？鎖定了顧客的需求，做的時候能不能快速響應呢？對海底撈來說，其實挺難的。有演唱會這個需求，要派一個大巴去演唱會區接送這件事，在海底撈內部要通過是比較難的，比如派大巴，萬一出了車禍怎么辦？我們要承擔責任，店經理會說這確實不能干，風險太大了，于是就沒法干了。
當企業做大的時候，每個部門都會想發揮自己的作用，組織想快速響應確實很難，特別是像海底撈這樣一個大企業，挑戰更大。
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